Spesso si sente parlare di segmenti di clienti o target e di quanto sia importante segmentare secondo età, sesso, interessi, collocazione geografica, grado culturale e via dicendo. Va bene, perché questi sono sicuramente aspetti importanti, tuttavia è indispensabile fare delle riflessioni.
Segmentare i clienti può essere funzionale o pericoloso, la differenza sta nella consapevolezza.
Se segmentiamo i clienti con consapevolezza allora creiamo unione con il nostro mercato (persone), proprio grazie alle differenze che emergono fra le varie tipologie di clienti. Se invece segmentiamo i clienti senza consapevolezza, facciamo a pezzi il mercato, che è ben diverso. Per comprendere meglio questo, vedremo l’eclatante caso della visione power tools (trapani) di Bosch.
Prima, però, diamo qualche definizione tecnica dei principali segmenti di clienti:
- I clienti loyalty, ovvero i clienti affezionati, sono coloro che acquistano quasi esclusivamente da noi.
- I clienti priority sono coloro che ci danno la priorità, ma non l’esclusività. Clienti ideali che vanno accuditi per farli salire sulla nostra scala al livello superiore.
- I clienti medium opportunistici, coloro che acquistano mediamente da noi ed acquistano anche da altri. Solitamente rispetto a promozioni o sconti attivi in quel momento. Grazie alla differenziazione e la qualità del servizio, li coinvolgiamo nella nostra scala valoriale fino a renderli priority.
- I clienti small opportunistici, coloro che ogni tanto acquistano da noi, ma prevalentemente acquistano da altri. In questo caso vanno compresi i drivers, piccoli passi crescenti e costanti, che possiamo usare per farli salire di un gradino.
- I clienti dormienti. Un cliente dormiente è colui che non acquista più da noi, questo implica che prima di addormentarsi acquistava da noi, ma è successo qualcosa.
Qui è bene porsi due quesiti importantissimi:- Perché si è addormentato?
- In quale posizioni precedenti erano prima di addormentarsi? Se si addormenta un cliente small è una cosa, se invece si addormenta un cliente loyalty è tutt’altra questione e potrebbe significare che il cliente si è sentito tradito nel perché ci ha scelto.
- I clienti insospettabili, ovvero coloro che, secondo te, potrebbero non fare parte del tuo target di mercato, oppure clienti che vanno indirizzati perché non sono consci di un problema che noi siamo in grado di risolvere. Succede spesso che ai diversi livelli del management si vedono le cose con l’esperienza avuta nel contesto di riferimento ed è una cosa normale. Tuttavia diventa limitante e fattore di perdita di opportunità avere questo unico modo di vedere le cose. Quando si fanno delle campagne pubblicitarie sul web, dove i numeri sono controllabili e monitorabili, spesso vengono fuori delle sorprese. In parecchi casi, attraverso i numeri, emerge che i clienti che in prima istanza sono stati identificati come insospettabili in realtà non lo sono. E’ importante, secondo noi, comprendere di evitare di fossilizzarsi su dogmi, bias e certezze senza metterle in discussione (confirmation bias). Ciò è poco funzionale alla crescita e all’allargamento della base di contatti e con il tempo diventa pericoloso per il business.
L’esempio, che segue, lo ritengo utile a comprendere quanto sia importante evitare di essere ancorati al passato, soprattutto quando l’azienda è nostra e inevitabilmente ci troviamo coinvolti a livello emotivo. Il fatto d’identificare un target di mercato come “non clienti” non vuol dire che lo siano veramente. Ciò che è stato fatto fino adesso non significa che sia l’unico modo possibile di fare le cose. Riprendiamo l’esempio di Bosch citato sopra per capire meglio quest’ultimo concetto:
Diversi anni fa la multinazionale Bosch (divisione power tools) aveva un problema, un mal di pancia serio.
La Bosch realizzava trapani di alta qualità riconosciuti dal mercato. All’improvviso in questo contesto, in cui era leader, si inserirono aziende proponendo trapani a basso costo. Il prezzo era inferiore a quelli Bosch di oltre il 50%, un gap di prezzo insormontabile. In tempi rapidi la multinazionale tedesca perse consistenti fette di mercato, in particolare nel mercato dei privati.
I professionisti continuavano ad acquistare i trapani Bosch, perché con quegli attrezzi si guadagnavano da vivere, mentre i privati si rivolgevano ai concorrenti, prevalentemente di origine asiatica, che vendevano i trapani a prezzi più che dimezzati.
Il team del marketing di Bosch iniziò, riunione dopo riunione, a cercare una soluzione. C’era una condizione imposta dal vertice, non di poco conto: il prezzo non si tocca, il prezzo non scende perché il nostro valore è questo. Il team di esperti marketing di Bosch si scervellarono a lungo per trovare una soluzione. All’improvviso, una ragazza giovane, alle prime armi, colse tutti gli esperti di sorpresa. Disse: “perché non ci rivolgiamo alle donne?”. Immaginate in un mondo prevalentemente maschile, come quello dei power tools, come venne accolta l’idea all’inizio.
Le donne, fino a quel momento facevano parte dei “non clienti” e solo pensare che lo potessero diventare, per via della storia, era inconcepibile. Ma le cose presero una piega insospettabile. Un leader del team disse “Why Not?!”. Al tempo esisteva già un trend debole della società, in cui i lavori di manutenzione della casa non erano più di pertinenza esclusiva dell’uomo, come alcuni lavori domestici non erano di pertinenza solo delle donne (vedi lo studio di Esattamente). Tuttavia retaggi culturali continuavano a indicare che il trapano NON era un attrezzo utilizzato dalle donne. Il trapano è un oggetto pesante, spigoloso, poco morbido, alle volte è contenuto in delle cassette di ferro, fa rumore, sporca, non è facile da maneggiare per chi non ha molta forza, molto scomodo e poco estetico.
L’idea nata dalla domanda della ragazza, la fiducia e la rottura delle resistenze aprì un percorso di ri-progettazione e ri-posizionamento.
Morale della storia? Sono stati progettati e realizzati dei modelli di trapani che avessero caratteristiche per incontrare il gusto e l’uso del mondo femminile, per esempio:
- leggerezza
- maneggiabilità
- belli da vedere
- poco ingombranti, che stessero in una scatola di bell’aspetto e nel cassetto di un mobile di casa
- meno rumorosi
- che non sporcassero la casa
- senza fili
Cosa è accaduto? Con la giusta comunicazione, come descritto nell’articolo “Da vuoto a pieno”, questi modelli di trapani hanno iniziato a essere apprezzati dal mercato dei privati, sia femminile che maschile.
Perché? Perché erano più comodi, leggeri, sporcavano di meno e non dovevi essere un professionista del settore per utilizzarlo bene. Inoltre anche una parte dei professionisti ha acquistato questi modelli di trapani, più semplici da usare, perché per i clienti semplice significa conveniente.
Goal!
Bosch senza abbassare i prezzi ha riconquistato il mercato dei privati, proprio partendo dalle insospettabili donne: i non clienti.
Quello che emerge, da questo esempio reale, è il concetto madre, ovvero: MAI DARE NULLA PER SCONTATO.
Quindi? Quando lavoriamo, nella valutazione dei segmenti dei clienti, è fondamentale chiedersi se quello che crediamo essere una verità incrollabile lo sia realmente.
Mi sento di suggerirti, secondo le mie esperienze, di farti delle domande, dei test, di dialogare con i tuoi clienti per comprendere se ciò che ritieni reale lo è anche nei fatti. La consapevolezza spesso sta nel mettere in discussione le certezze e farsi delle domande. Questo è un aspetto fondamentale nella segmentazione dei clienti, anche se è utile, come già scritto in precedenti articoli, anzi essenziale è fare un’analisi seguendo la matrice Esattamente.
I visionari danno risposte al mercato prima che questo si faccia la domanda e avviene perché sanno leggere i trend deboli. Questa è una lente di innovazione potente come ci hanno insegnato storicamente Leonardo da Vinci e più recentemente Steve Jobs.
Bibliografia: Come creare modelli di business di Osterwalder Alexander, Pigneur Yves / Le 4 lenti dell’innovazione di Rowan Gibson